Balanced Scorecard (BSC)

İçindekiler

Balanced Scorecard (BSC) Nedir?

Performans karnesi veya kurumsal karnenin tam karşılığı olan “Dengeli Sonuç Kartı (DSK)”, şirketlerin verimliliklerini artırmak amacıyla geliştirilmiş bir performans stratejisi sistemidir.

•Dengeli Sonuç Kartı, işletmelerin stratejilerini, misyonlarını ve hedeflerini finansal olmayan faktörlerle birleştirerek daha kapsamlı bir performans değerlendirmesi sağlar. Bu sayede işletmeler, sadece finansal başarıya değil, aynı zamanda müşteri memnuniyeti, iç iş süreçleri, öğrenme ve büyüme gibi önemli alanlardaki performanslarını da ölçebilir ve iyileştirebilirler.

•Global ve ulusal birçok işletme tarafından benimsenen yöntem, işletmelerin performans değerlendirme süreçlerinde yaşadıkları problemlere etkili çözümler sunmayı amaçlar.

Balanced Scorecard (BSC) Tarihi

Balanced Scorecard (BSC) yöntemi 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan “measuring performance in the organization of future (geleceğin organizasyonlarında performans ölçümü)” adlı araştırmaya dayanarak geliştirdikleri bir stratejik yönetim aracıdır.

Kaplan ve Norton, bu kavramı 1992’de “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance (Dengeli Puan Kartı: Performansı Artıran Önlemler )” adlı makaleleriyle tanıttılar. Uygulamalarda yaşanan sorunlara odaklanarak, BSC’nin sadece performans değerlendirmesi değil, aynı zamanda strateji yönetimi için temel bir sistem haline gelmesini vurguladılar. Zamanla yapılan eleştirilere yanıt olarak, 2000 yılında strateji haritalarını tanıttılar ve 2001’den sonra BSC’yi sadece performans değerlendirme aracı olarak değil, aynı zamanda bir stratejik yönetim modeli olarak öne çıkardılar.

Model, sadece kâr amaçlı işletmeler değil, aynı zamanda sivil toplum kuruluşları ve kamu sektöründe de kullanılmaya başlandı.

Yapılan çalışmalar, BSC’nin zaman içinde üç nesil geçirdiğini gösteriyor: performans değerlendirme aracı olarak ortaya çıkan birinci nesil, yönetim sistemi olarak algılanan ikinci nesil ve stratejik yönetim aracı olarak tanıtılan üçüncü nesil. Bu nesiller, Kaplan ve Norton’un özgün çalışmaları üzerine inşa edilerek sürekli olarak geliştirilmektedir.

Balanced Scorecard Çalışmasının Adımları

•Balanced Scorecard çalışmasının adımları şu şekildedir ;

•Çalışma planının hazırlanması, çalışma takımının kurulması ve iletişim planının oluşturulması,

• Misyon, vizyon, strateji ve değerlerin tanımlanması, 

•Boyutların belirlenmesi,

•Ölçütlerin belirlenmesi, 

•Hedeflerin belirlenmesi, 

•Basamaklandırma, 

•Dönemsel değerlendirmeler (uygulamalar sonrasında), 

•Balanced Scorecard‟ın gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi

BSC’de Strateji Haritası

BSC uygulamadan önce her işletme için uygun biçimde tasarlanmalıdır; çünkü, BSC her işletme ya da her endüstriye uygulanabilecek bir kalıp değildir. Boyutlar her işletmenin durumsallığına göre farklı uygulanmalıdır. Her işletmenin misyonu, vizyonu ve stratejisi farklı olduğu için BSC bunlara göre her defasında uygun bir biçimde değiştirilmelidir. Bu nedenle, BSC dahilindeki göstergeler, işletmenin misyon, vizyon ve stratejisini etkin bir biçimde yansıtmalıdır.

Balanced scorecard uygulaması 4 ana boyutta strateji geliştirir:

1.Müşteri Boyutu

2.Finansal Boyut

3.İç Süreçler Boyutu

4.Çalışanlar Boyutu

Müşteri Boyutu

Müşteri boyutu, firmanın vizyonuna ulaşabilmesi için müşterilere nasıl görünmesi gerektiği ile ilgilenmektedir.

 Müşteri memnuniyeti ne durumda? İşletmenin itibarı nedir? Marka algısı yüksek mi? Müşteriye yaklaşım nasıl? Satış sonrasından müşteri memnun mu? Müşteri boyutunda bu soruların cevaplarıyla ilgilenilir.

Finansal Boyut 

Finans boyutu, firmanın başarı kazanmak için hissedarlarına nasıl görünmesi gerektiğini sorgulamaktadır.

 Bu boyutta hissedarlar finansal tablodan memnun mu? Hissedarların işletme algısı nasıl? Gelirler ve giderler ne durumda? Karlılık tatmin edici mi? Hisse değeri nedir ne olmalıdır? Sorularının cevaplarına bakılır.

-Yakın zamanda yapılan bir çalışmada işletmelerin %49’nun finansal ölçütleri diğer ölçütlerden daha önemli gördükleri sonucuna ulaşılmıştır (Niven, 2002: 117). Bu nedenle finansal boyut DSK’da yer alan diğer boyutların amaç ve ölçütleri için odak noktası niteliği taşımaktadır (Amaratunga ve diğ., 2000: 71).

İç Süreçler Boyutu

İç süreçler boyutu, hissedarların ve müşterilerin memnun edilebilmesi için yapılması gereken girişimleri ifade etmektedir.

 İşletmenin operasyonel performansı nasıl? Süreçler nasıl işliyor? İş akışları stabil mi? Riskler neler? Yenilik ve iyileştirmeler neler ve yapılıyor mu? Süreç etkinliği ne durumda? Hangi konuda kendimizi geliştirmeliyiz? Sorularına yanıt arar.

Çalışanlar Boyutu

Çalışanlar boyutu, firmanın vizyonuna ulaşabilmek için kurumsal değişim ve gelişim yeteneklerini elde etmeye yöneliktir. Bu boyutta firmalar daha iyi sonuçlar elde edebilmek için gerekli olan altyapıyı hazırlamaya yönelik amaç ve stratejiler geliştirirler.

Personelin yetenekleri nelerdir? Personel eğitimine ihtiyaç var mı varsa hangi eğitimler verilmeli? Bilgi teknolojisi yeterli mi? Kurum kültürü olumlu ve modern mi? Sorularına yanıt aranır.

BSC yöntemi, firma enerjisinin bu dört boyutta dengeli şekilde harcanması durumunda firmanın hedeflerine daha kolay ulaşabileceğini iddia etmektedir.

Scorecard Raporu

• BSC’nin sonuçları her değerlendirme dönemi için düzenlenen ve “scorecard” olarak adlandırılan raporlarla yönetime sunulmaktadır.

•Scorecardların düzenlenmesi ve raporlanması ile ilgili genel bir kural yoktur.

•Scorecardlarda, her boyut için hedef, gerçekleştirilecek faaliyetler ve hedefin ölçüleceği performans ölçütleri/göstergeleri yer almaktadır.

BSC’DE KARŞILAŞILABİLECEK ENGELLER

Vizyon Engeli

Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır (Çalışanların sadece %5’i firma stratejisini anlamaktadır).

İnsan Engeli

İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olmasıdır. Bu doğrultuda firmada oluşturulan teşvik sisteminin doğru unsurlarla bağlantısının kurulması da büyük önem taşımaktadır. Birçok sistem, kısa vadeli finansal hedeflerden dolayı elde edilmiş başarıları ödüllendirirken uzun dönemli stratejilerle bağlantı kurmamaktadır (Yöneticilerin yalnızca %25’i stratejiyle bağlantısı kurulmuş teşvik sistemine sahiptir).

Yönetim Engeli

Üst yönetimin zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilmemesidir. Yöneticiler, zamanlarının büyük bir kısmını finansal sonuçları analiz etmek ve bütçede planlanmış rakamlarla gerçekleşen rakamlar arasındaki farklılığa ilişkin sorunların çözüm yollarını aramakla geçirmektedir (Yönetici takımının %85’i strateji tartışmalarına ayda bir saatten daha az zaman ayırmaktadırlar).

Kaynak Engeli

Bütçeleme, yatırım planlaması gibi uygulamalar, uzun vadeli stratejik yaklaşımları içermemekte ve öğrenme odaklı olmamaktadır. Firmaların büyük bir kısmında stratejik plan çalışmaları ile bütçe çalışmaları birbirlerinden farklı gruplar tarafından yapılmaktadır. Dolayısıyla kaynaklar, uzun dönemli stratejiler yerine kısa dönemli hedeflere harcanmaktadır (Firmaların %60’ı bütçelerini firma stratejileri ile ilişkilendirmemektedir).

Güçlü Yönleri

•Tek bir belgede, bir işletmenin rekabetçi gündeminde birbirinden farklı

gözüken unsurlarını bir arada toparlar.

•Bir işletmeye vizyon ve stratejisini somut amaç ve ölçütlere dönüştürme

yeteneği kazandırır.

• Performans ölçütlerine bütüncül bir yaklaşımdır.

•Her organizasyona farklı bir biçimde uyarlanabilecek kadar esnektir.

•Yöneticileri önemli işlemsel ölçütleri bir arada göz önüne almalarını sağlayarak değişik örgüt kademeleri arasında karşılıklı bağlılık ve işbirliğinin oluşmasını sağlar.

• Müşteri ve piyasa üzerine yoğun odaklanmayı sağlar.

• Yöneticileri ne yapmak istedikleri ve neyi gerçekleştirmek istedikleri ve amaçlarına nasıl ulaşacaklarını belirlemeleri konusunda açık ve paylaşılan bir görüşü ortaya koymalarını sağlar.

• Kolay kullanılacak bir araçtır

Zayıf Yönleri

• Sadece kavramsal bir modeldir (bir ölçüm modeline dönüştürmek o kadar da kolay değildir).

•Ölçütler arasındaki ilişkiyi açık bir biçimde ortaya koymak kolay değildir.

• Kapsamlı bir yaklaşım değildir, mali, müşteri, yenilik, öğrenme ve içsel göstergelere odaklanıp başka unsurları göz ardı eder.

• Çalışan ve tedarikçilerin katkılarına yeterince yer vermez.

•BSC rekabet ya da teknolojiyi gözlemlemez, bu nedenle dinamik olmaktan çok statik bir araçtır.

•Sadece sonuç odaklıdır.

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Bültene Abone Ol
en son haberleri, duyuruları, ilanları, etkinlikleri almak için abone ol
İstediğiniz zaman abonelikten çıkabilirsiniz