İçindekiler
Yönetim Kavramı Nedir?
Yönetim Kavramı
Yönetim kavramının açıklanmasına dair birçok yanıt verilmiştir. Bu yanıtların her biri yönetim kavramına farklı açılardan bakmıştır. Bu durumun nedeni, “sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi” olarak tarif edilen yönetim kavramını farklı bilim dallarının farklı şekillerde tanımlaması yol açmıştır. Yönetim kavramına dair farklı görüşler olsa da üzerinde ortaklaşılan en önemli tanım “yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir” şeklindedir (Koçel, 2020: 89).
Yönetim kelimesi etimolojik olarak Fransızca “Manage” kelimesinden gelmektedir. Bu kelimenin Türkçe karşılığı “at eğitimi, bu eğitimin yapıldığı yer, binicilik” şeklindedir. Arapça kökenli olan yönetim kelimesi Türkçede “yön verme, çekip çevirme, yönlendirme” anlamına gelmektedir. Yönetim kavramını tanımlarken bu kavramın kapsamına giren şeylere odaklanıldığında insanın en önemli kavram olduğunu söyleyebiliriz. Çünkü yönetmek, insanların araçları, makinaları, hayvanları ve insanları yönlendirmek için kullandığı fiili eylemdir (Baraz ve Şakar, 2018: 3).
Yönetim kavramının tanım karmaşasının nedenlerinden biri olarak farklı bilim dallarının bu kavramı tanımlaması olduğunu belirtmiştik. İktisatçılar yönetim kavramını, emek, sermaye, doğal kaynaklar gibi bir üretim faktörü olarak tanımlamaktadır. Sosyologlar ise sınıf ve saygınlık sistemi olarak tanımlamıştır. Bu tanımlamaların ortak noktası olarak, belirli amaçların insan faaliyeti ile gerçekleşmesi şeklinde tarif edilebilir. Ancak bu tanımda sadece insan faaliyeti ile yönetim tanımlanmamalıdır. Yönetim aynı zamanda amaçları gerçekleştirmek için insanlar tarafından kaynakların doğru şekilde kullanılması ve yönlendirilmesidir. Bu durumda yönetim, “belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek karar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır” (Eren, 2011: 3).
Çelik ve Şimşek yönetim kavramını, “belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan kaynakları olmak üzere, parasal kaynakların, demirbaşları, alet teçhizat, hammadde ve yardımcı malzemeler ve nihayet zaman faktörünü birbiriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulatma süreçlerinin toplamı şeklinde ortaya çıkar. Herhangi bir örgütte amaca ulaşma yolunda ortak çabalar sergileniyorsa orada yönetimden bahsedilebilir.” şeklinde tanımlamıştır.
Yönetim tanımlanmasında insan unsuruna önem verilirken etkinlik ve verimlilik de altı çizilen önemli kavramlardır. Eğer üretim faktörlerinin etkin ve verimli kullanılmadan sadece insan unsuruna yönelerek yönetim kavramının tanımlanması eksik olacaktır. Bununla birlikte diğer unsurlara vurgu yapılmazsa yönetim kavramında insan olmazsa olmazdır. Çünkü insan ve insan faaliyeti olmadan üretim faktörlerinin kullanılması söz konusu olmamakla birlikte üretim faktörlerinin olmadığı takdirde amaçlara ulaşmak için insan unsurunun olması yeterli ve gerekli koşuldur (Çelik ve Şimşek, 2013: 4).
Yönetim kavramına dair farklı tanımlamalar dikkate alındığında üç boyut öne çıkmaktadır. Bunlardan ilki amaçlar, ikincisi verimlilik ve etkinlik üçüncüsü ise iş birliğidir. Bu farklı boyutlar dikkate alındığında yönetim kavramı “belirlenmiş amaçlara ulaşmak için iş birliğini sağlayarak insanların ve eşyaların birlikte verimli, etkili, iktisadi kullanımı doğrultusunda karar verme ve uygulama süreci” şeklinde tanımlanabilir (Baraz ve Şakar, 2018: 4).
Eren ise yönetim kavramına fonksiyonlar süreçler açısından yaklaşarak planlama, örgütleme, yönetme ve denetleme boyutlarının yönetim sürecini oluşturduğunu ifade etmiştir. Bu tanıma göre yönetim kavramının şekil olarak açıklaması aşağıdaki şekildedir (Eren, 2011, s. 5):
Şekil 1.1: Yönetim Fonksiyonları ve Süreci, Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta, 2011, s. 5.
Yönetimin Özellikleri
Yönetim kavramının farklı tanımlamaları olsa da olmazsa olmaz bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler birçok tanımda ortak noktayı oluşturmaktadır. Amaç özelliği, iş bölümü, yaratıcılık, hiyerarşi özelliği, demokratik özellik, grup özelliği ve iletişim özelliği bu tanımların ortak paydasını oluşturmaktadır. Amaç özelliği, her örgütün var olma nedeni olan ve ulaşmak istediği amacı ifade etmektedir. İş bölümü, örgütün amaca ulaşmak için yapılması gereken işleri insan kaynağına dağıtması anlamına gelir.
Yaratıcılık, yöneticinin bireysel yeteneğidir ve çalışanların amaç doğrultusunda yönlendirilmesini sağlar. Hiyerarşi özelliği, yöneten ve yönetilen arasındaki hiyerarşinin belirlendiği, yani alt üst ilişkisinin kurulduğu sistemdir. Demokratik özellik, Örgütün amaçlara ulaşması için çalışanların sürece katılmasını ifade eder. Grup özelliği, yönetim faaliyetinin birden fazla insanla meydana geldiğini ifade eder. İletişim özelliği, yönetim faaliyetinin insandan kaynaklanması nedeniyle yöneticilerin örgüt içi ve örgüt dışında iletişim kurmasını ifade eder (Koparal ve Özalp, 2013: 4-5).
Yönetimin Boyutları
Yönetim kavramı için en fazla kabul gören başkaları vasıtasıyla iş görme tanımına odaklanıldığında yönetimin teknik, beşerî ve kavramsal olmak üzere üç boyuttan oluşan faaliyetler topluluğu olduğu ifade edilmektedir. İlk boyut olan teknik Boyut örgüt yöneticisinin uzmanlık alanına ifade etmektedir. Her yöneticinin yönettiği alanda uzmanlığı, alt kademe çalışanların yönetilmesinde kolaylık sağlayacaktır. 2 boyut olan beşerî Boyut, Daha çok insan ilişkileri ile ilgilidir. Yönetici, sahip olduğu uzmanlık ile her teknik sorunu çözmek yerine bu teknik Sorunların çözümü için alt kademe çalışanları koordine eder ve yönlendirir. Son boyut olan kavramsal boyut ise örgüt yöneticisinin örgütün tamamını örgütün amaçları doğrultusunda görebilmesini ifade eder (Koçel, 2020: 89).
Yönetimin Evrenselliği
Yönetim kavramı eski çağlardan bugüne tanımlanmaya çalışılmış ve temel özellikleri belirlenmek istemiştir. Antik Yunan’dan bugüne çeşitli çalışmalar yapılsa da yönetim kavramını sistematik ve bilimsel olarak açıklamaya çalışan modern yaklaşımların öncüsü Prusya kralı 1. Frederick olmuştur. Toprak sahiplerinin feodal gücünü kırmak amacıyla Merkezi bir devlet yönetimi kurmak isteyen Frederick, Uzman bir yönetici kadrosu yetiştirmeye çalışmıştır.
Bu amaçla Frankfurt ve halen üniversitelerinde yönetim kültürleri kurulmuş ve bu kültürlerde Merkezi Devleti yönetecek yöneticiler yetiştirilmeye çalışılmıştır. Yönetim olgusunu sistematik bir formatta değerlendirerek Bilimsel ilkeler oluşturma çabaları sonraki süreçte de devam etmiştir. Max Weber, Yönetime sosyolojik açıdan yaklaşarak otorite kavramını ele almış ve Bürokratik yönetim tipinin nihai yönetim biçimi olduğunu ifade etmiştir. Yönetim kavramını bilimsel temellere oturtan bilimsel yönetim yaklaşımının kurucusu Taylor olmuştur.
İşletmelerin etkin ve verimli çalışması için çeşitli ilkeler geliştiren Taylor, onda yönetim ilkeleri oluşturarak bu ülkelerin bilimsel yönetim ilkeleri olduğunu ileri sürmüştür. Ayrıca Taylor, ortaya çıkardıkları yönetim ilkelerinin genel ve evrensel geçerliliğe sahip olduğunu ve böylelikle tüm alanlarda uygulanabileceğini ifade etmiştir. Yönetimin bilimsel ilkelerinin Taylor ve diğerleri tarafından ileri sürülmesiyle yönetim kavramı bilimsel ve evrensel olarak ilk kez temele oturtulmuş ve evrensel yönetim biliminin başlangıcını oluşturmuştur.
Ancak 1. Dünya Savaşı sonrasındaki büyük bunalım, Taylor’un bilimsel ilkelerinin yetersiz olduğunu göstermiştir. Bunalım sonrası insan ilişkileri öne çıkmaya başlamış ve Elton Mayo’nun Hawthorn deneyleri ile sadece yönetime teknik olarak değil insan İlişkileri açısından da odaklanılmaya başlanmıştır. Sonraki süreçte, evrensel bir yönetimin nasıl olacağına dair yapılan çalışmalar farklı boyutlara odaklanmış ve Bilimsel ilkeler ortaya koyulmaya çalışılmıştır. Farklı çalışmalarda farklı bilimsel ilkeler ortaya koyulsa da günümüzde yönetimin nasıl olması gerektiğine dair temel ilkeler varlığını korumaktadır (Şaylan, 1978: 7-10).
Yönetim Başarısı İçin Gerekli Yetenekler
Örgütlerin başarısını açıklamak için iki hâkim görüş bulunmaktadır. Bunlar “Omnipotent Yönetim” ve “Sembolik Yönetim”dir. Omnipotent Yönetim, Örgütün başarı ve başarısızlığının tek sorumlusunun yönetici olduğunu ifade eder. Yöneticilerin aldıkları karar ve uygulamalar örgütün yönünü tayin eder. Başarılı yönetici, örgütün güçlü ve zayıf yönlerine tehdit ve fırsatlarını öngörür ve örgütün geleceğine dair plan yapar.
Eğer yönetici bunları gerçekleştiremezse başarısızlığın tek sorumlusu olarak görülür. Sembolik yönetim görüşü ise yöneticiyi böyle bir konuma oturtmaz ve dış çevre ile ilgilenir. Örgütün başarısı ya da başarısızlığı dış etkenler tarafından sınırlanan yöneticinin etkinliğine bağlı değildir. Teknolojik ve ekonomik gelişmeler, rakipler ve müşteriler, pazar koşulları gibi dışsal etkenler örgütsel başarının asıl nedenleridir. Dolayısıyla örgütün başarısında yöneticilerin oynadığı rol sınırlıdır yani semboliktir (Mücevher ve Erdem, 2019: 50).
Yöneticinin başarısı etkinlik ve verimlilik ile ölçülür. Etkinlik, yöneticinin amaçlara ne kadar ulaştığının ölçüsüdür. Verimlilik, yöneticinin kaynakları ne kadar iyi kullandığını gösteren ölçüttür. Yani başarılı yöneticiliğin ilk şartı yöneticinin, örgütün temel amacına iyi kavraması ve bu amaç doğrultusunda çaba sarf etmesi, örgüt içerisindeki insan kaynağını bu amaç doğrultusunda organize edebilmesi, insan ilişkilerinde etkinliği sağlaması, kendinden beklenilenleri ve yetkileri bilerek ve eşleştirerek bu yetkileri doğru şekilde kullanmasıdır.
Başarılı yöneticiliğin ikinci şartı ise yöneticilikte etkin olmaktır. Sonradan öğrenilebilecek bir beceri olarak tarif edilen etkin olmak için yöneticilerin yapması gereken beş fiili adım şöyledir: Zamanı yönetmek, çabaları katkı yapmaya odaklamak, güçlü yanları üretken kılmak, çabaları, katkılar açısından en önemli görevlere yoğunlaştırmak ve etkin kararlar almak (Mücevher ve Erdem, 2019: 50-51).
Yönetimin başarısı için yöneticilerin sahip olması gereken üç yetenek vardır. Yöneticiler, yönetilenlerin hareketlerini yöneten ve örgütün amaçları doğrultusunda diğerlerinin çabalarına bir araya getiren ve sorumluluk alan kişilerdir. Bu doğrultuda yöneticiler, teknik, beşerî ve kavramsal yeteneklere yoğunlaşmalıdır.
Teknik Yetenekler
Yöneticinin yönetmekle sorumlu olduğu alanın teknik uzmanlık becerisine sahip olması teknik yeteneği oluşturmaktadır. Yöneticinin teknik bilgisi ne kadar yüksekse alanında çalışan kişilerin yönlendirilmesi o kadar kolay olacaktır. Tam tersi durumda, teknik uzmanlığa sahip olmayan yönetici aynı zamanda çalışanların teknik yeteneğine hâkim olmadığı için onları yönlendirme problemi yaşamakla birlikte alanına hâkim olmayacaktır. Yöneticiliğin Etkin gerçekleşmesi için teknik yetenekler önemli olmakla birlikte tek başına bir anlam ifade etmemektedir. yönetim kademeleri yükseldikçe teknik yeteneği duyulan ihtiyaç azalacak, İnsan ilişkileri ve beşeri yeteneklere duyulan ihtiyaç artacaktır (Çelik ve Şimşek, 2013: 11).
Beşerî Yetenekler
Yönetici, başkaları aracılığıyla iş yapmaktadır. Bu nedenle, işlerin gerçekleşmesi için çalışanların motivasyonu, yönlendirilmesi, ikna edilmesi ve iş birliğine yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu çerçevede, yöneticinin iletişim becerisinin gelişmiş olması çalışanların örgütün hedeflerine yönlendirilmesine olanaklı kılacaktır (Çelik ve Şimşek, 2013: 11).
Kavramsal Yetenekler
Kavramsal yetenek, örgütün içinde bulunduğu durumun değerlendirilmesi, gelecekte karşılaşabilecek tehditler ve fırsatların tahmin edilmesi, örgütün amaçları doğrultusunda bu bilgilerin değerlendirilerek plan yapma, politikalar saptama, planlanmış eylemlerin uzun vadedeki olası sonuçlarına önden tahmin etme yeteneği olarak ifade edilebilir. Kavramsal yetenek, yönetimin üst kademelerine doğru çıkıldıkça örgütü bütün olarak görebilme gerekliliğinden kaynaklı daha fazla önemli hale gelmektedir (Çelik ve Şimşek, 2013: 11-12).
Yönetsel Roller
Henry Mintzberg, Yöneticilerin görev tanımlığı daha net ortaya koyabilmek amacıyla yöneticilerin gerçekleştirdiği işleri incelemiş ve bunun sonucunda on farklı yönetici rolü olduğunu belirlemiştir. Bu roller 3 ana başlık altında toplanmıştır: kişiler arası roller, bilgi sağlama rolü, karar verici rolü (Erdoğan ve Hepkul, 2018: 114-115).
Kişiler Arası Roller
Yöneticinin kişiler arası rolü, örgüt içindeki alt üst ilişkilerini ve örgütün dış çevre ile kurduğu ilişkileri kapsamaktadır. Kişiler arası roller 3 alt rolü kapsamaktadır. Temsil rolü, işletmeye gelen misafirlerin karşılanması, törenlere katılmak veya resmi Evrakların imzalanması gibi sosyal ve resmi yapının gerektirdiği sorumluluklardır. Lider rolü, yöneticinin astarını motive etmesi ve onlara liderlik etmesini ifade etmektedir. Birleştirici rolü, İşletme sahipleri, çalışanlar, örgüt çevresi ile işletme arasındaki ilişkinin sağlanması rolünü ifade etmektedir.
Bilgi Sağlama Rolü
Yönetici, işletme içinden ve dışından bilgilerin toplandığı ve örgütün amaçları doğrultusunda değerlendirilip kullanıldığı konumdur. Bilgi toplama ve dağıtma faaliyetleri yöneticinin bilgi sağlama rolünü oluşturmaktadır. Bu rolde 3 alt rol bulunmaktadır. Monitör rolü, Düzenli olarak işletme içinden ve dışından bilgi toplama faaliyetini kapsamaktadır. Bilgi yayma rolü, örgüt içinden veya dışından Toplanan bilgilerin ilgililere iletilmesi faaliyetlerini içerir. Sözlü rolü, yönetim kurulu toplantıları ve medyaya verilen demeçler gibi işletme hakkında bilgi verilmesi faaliyetlerini içerir.
Karar Verici Rolü
Yöneticinin en temel görevlerinden birisi işletmenin karşılaştığı seçenekler arasında karar verme görevidir. Yönetici karar verme faaliyetini yerine getirirken 4 ayrı rol üstlenir. Girişimci rolü, dış çevrenin izlenerek işletmenin yeni olanaklardan faydalanmasını kapsamaktadır. Sorun çözücü rolü, Çalışanlar ve çalışan gruplar arasında yaşanan çatışmalar, grevler, Çeşitli nedenlerle ortaya çıkan sorunlar karşısında yöneticinin karar vererek üstlendiği faaliyettir. Kaynak dağıtıcı rolü, yöneticinin var olan kaynakları birimler arasında dağıtırken yürüttüğü faaliyettir. Aracılık rolü, yöneticinin karşılaştığı sorunlar karşısında karar alırken çalışanlar veya üstlere ya da işletme içi veya dışı danışmanlar ile fikir alışverişinde bulunma faaliyetini ifade etmektedir.
Son olarak başarılı bir yöneticinin sahip olması gereken özellik ve yetenekler şu şekilde özetlenebilir (Mücevher ve Erdem, 2019: 64):
İnsanları tanımalı, iletişim kurmalı ve sevmelidir. Haberleşme konusunda yetenek sahibi olmalıdır. Sezgi gücü olmalıdır. Duygusal olgunluk sahibi olmalıdır. Kararlarında açıklık olmalı ve sorunlar ve konular üzerine odaklanabilmelidir. Astlarından daha zeki olmalıdır. Objektif ve adil olabilmelidir. Sorunları metodik ve mantıksal olarak ele alabilmeli, sentez ve muhakeme gücü olmalıdır. Çalıştığı örgüte gönülden bağlı olmalı ve sorumluluk duygusuna sahip olmalıdır. Hoşgörü sahibi olmalıdır. Dürüst olmalıdır. Cesaret sahibi olmalı, kendine güvenmeli ve kararlı olmalıdır. Teknik bilgi, tecrübe ve yetenek sahibi olmalıdır. Dinamik ve girişken olmalıdır. Geniş perspektifli düşünebilmelidir. İyi bir ikna yeteneği olmalıdır. Koordinasyon yeteneği olmalıdır. Dış görünüşüne önem vermeli, tertipli ve düzenli olmalıdır.
Yönetim Geliştirme
Yönetim geliştirme kavramı ilk kez 1951 tarihinde İngiltere’de a. Mant tarafından kullanılmıştır. Yönetim geliştirmenin amacı işletmenin ihtiyaç duyduğu standartlara göre yeterli sayıda yöneticinin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve eğitilmesidir. Yönetim geliştirme, “ bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılamak için tüm kademe yöneticilerine şimdiki ve gelecekteki yönetim ihtiyaçlarının analizini kapsayan, yöneticilerin mevcut ve potansiyel becerilerine değerlendiren ve bu ihtiyaçlarını karşılamak için geliştirmelerine yönelik en iyi araçlara sağlayan etkin bir sistematik geliştirme sürecidir.” (Oktal, 2011: 63).
Yönetim geliştirme kavramını Koçel, “işletmenin ihtiyaç duyduğu veya duyacağı bilgi, davranış, tutum ve bakış açılarının bireysel olarak yöneticilere kazandırılabilmesi amacıyla gerekli programların düzenlenmesi, uygulanması ve sonuçlarının değerlenerek beslenmesini içerir.” şeklinde tanımlamıştır. Yönetim geliştirme faaliyetleri, var olan yöneticilere uzmanlık alanları ile ilgili bilgi birikimi aktarmak veya sonraki süreçlerde yeni yöneticilik görevi üstleneceklere karşılaşabilecekleri sorunlar hakkında bilgi birikimi aktarmak amacıyla düzenlenmektedir. Bu programlar işletme içinde düzenleneceği gibi dışarıdan da destek alarak düzenlenebilmektedir.
Bu programların temel amacı, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı miktar ve nitelikteki yönetici kadrosunu yetiştirmektir. Programlar, yöneticilerin teknik, beşerî veya kavramsal yeteneklerini geliştirecek içeriklerden oluşabilir. Aynı zamanda “yöneticilerin işlerini daha etkin gerçekleştirebilmeleri amacıyla yeni yönetim kavram, teknik ve araçlarla donatılmaları, karar verme ve problem çözme yeteneklerinin geliştirilmesi, davranış ve tutumlarının değiştirilmesi bu tür yetiştirme programlarının genel amaçları arasındadır” (Koçel, 2020: 110).
Yönetim geliştirme kavramı, yönetici geliştirme veya örgüt geliştirme kavramları ile karıştırılmamalıdır. Örgüt geliştirme, üst yönetim tarafından yönetilen örgütün bütününe yönelik etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla organizasyona yapılan planlı müdahalelerdir. Burada amaç organizasyonun bir bütün olarak performansını geliştirmektir. Yönetim geliştirme ise örgütün performansını geliştirmeyi değil gelecekte doğacak nitelikli personel ihtiyacını yetiştirmeyi amaçlar. Yönetici geliştirme ise yöneticinin bulunduğu örgütün özelliklerini tanıması ve anlaması, kendini etkileyecek olumlu veya olumsuz örgüt içi ve dışı koşulları değerlendirebilmesi ve örgüt amaçlarına ulaşmak için gerekli davranışın ne olduğunu kararlaştırıp bunu uygulayabilme yeteneğidir (Oktal, 2011: 66-67).
Yönetim ve Liderlik
Yönetim fonksiyonlarından planlama ve örgütleme sonra 3 fonksiyon uygulama fonksiyonudur. İşlerin planlanıp bu işleri yapacak kişilerin belirlenip harekete geçildiği aşamadır. Yöneticiler bu aşamada becerilerine sergileyerek çalışanları örgütün amaçları doğrultusunda faaliyete sevk edeceklerdir. Bu aşamada yöneticiler için kimi zaman lider olarak da nitelendirilmektedirler. Ancak liderlik ve yöneticilik arasında önemli farklar bulunmaktadır.
Koçel liderliği, “belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarının gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve onları yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir.” şeklinde tanımlamıştır. Lider ise başkalarını örgütün amaçları doğrultusunda faaliyete sevk eden, onları etkileyen, o kişilerin kendisini kendi rızaları ile izlemelerini sağlayan kişidir. Kısacası, kendini takip eden bir gruba sahip kişi liderdir (Koçel, 2020: 585).
Bir başka tanıma göre liderlik, “örgütsel amaçları başarmada yöneticilerin astlarını etkilemek ve görmelerini sağlamak amacıyla sahip oldukları bazı güçler kullanabilme yeteneklerdir.” Liderlik formül yapılarda olma zorunluluğu yoktur. Yani, liderlik sadece hiyerarşik yapılarda değil informal yapılarda da görülebilir. Liderler insanları davranışa sevk edecek olan etkileme gücüne sahiptir. Ancak yöneticiler güçlerini Formal bir organizasyondaki hiyerarşiden almaktadır. Lideri yöneticiden ayıran en önemli fark bu olmakla beraber diğer farklar şunlardır (Baraz ve Şakar, 2018: 172):
Yönetici; yöneticidir, Düzeni sürdürür, Koruyucudur, Sistem ve yapı merkezlidir, Kontrol eğilimlidir, Kısa vadeli bakış açısına sahiptir, Nasıl ve ne zaman sorularına önem verir, Alt yönetsel kademelere odaklanır, Mevcut durumu kabul etme eğilimi gösterir, Yerleşik normlara uygun kişilerle çalışır, İşi doğru yapandır.
Lider; yenilikçidir, farklılık yaratır, geliştiricidir, birey merkezlidir, güveni özendiricidir, uzun vadeli bakış açısına sahiptir, ne ve niçin sorularına önem verir, çevreye odaklanır, mevcut durumu sorgulama eğilimi gösterir, kendi çalışanlarıyla çalışır, doğru işi yapandır.
Liderlikle ilgili altı çizilmesi gereken birkaç konu bulunmaktadır. Bunlardan ilki, Liderlik sadece formal organizasyonlara özgü bir süreç değildir. Çocuk Çetesi faaliyetlerinde, çocukların aralarında oynadıkları oyunlarda ve sivil toplum kuruluşları gibi gönüllü birlikteliklerde de liderlik görülebilir. 2 olarak, yöneticiliğin hiyerarşik yetkilerle donatılması gibi liderliğin Formal yetkilerle donatılması şart değildir. Resmin yetkisi olmadığı durumda dahi grup içerisinde liderler bulunabilir. 3 olarak, her yönetici Lider değildir.
Bazı yöneticilerde Liderlik özelliği varken bazı yöneticilerde bulunmamaktadır. Örneğin futboldaki teknik direktörün hem yöneticilik hem de liderlik becerileri olması gerekmektedir. Yöneticilik becerisi ile planlamaları gerçekleştirip sahaya uygulayan teknik direktör, takım ruhu adı verilen takım motivasyonunu yaratması için liderlik becerisine ihtiyaç duyacaktır. Son olarak, liderlik sadece üst yöneticilerden beklenen bir beceri değildir. Farklı kademelerde liderlik söz konusu olabilir. Bu saydığımız maddeler çerçevesinde yönetici ve liderliğin şu benzerlikleri bulunmaktadır: Her ikisi de insanların belli hedefleri yöneltilmesi ile ilgilidir, Her ikisi de yönlendirme ve etkileme için güç kullanmaktadır, ikisinin de kullandıkları güç kaynakları farklıdır, her ikisinin de çalıştıkları grup ile aralarında yakın ilişki vardır, Bir işletmede ikisi de gereklidir.
Liderlik ve yöneticilik arasındaki farklara bakıldığında ise şunlar söylenebilir: yönetici işlerin doğru yapılmasını sağlar, lider ise organizasyonu yeniliklere, değişimlere, dönüşümlere yönelmesini sağlar. Yani lider doğru işlerin yapılmasını sağlar. yöneticilik bir meslek iken liderlik bir beceridir, yöneticilik Formal organizasyonda gerçekleşirken liderlik için bu şart değildir, yöneticilik amaçlara ulaşmak için işlerin etkin şekilde yapılması iken liderlik hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesidir, yönetici insanları etkileme aracı olarak yetki ve yaptırım kullanırken lider kişisel özellikleri, davranışları, güven ve ilhamla bunu gerçekleştirir, yönetici de görev tanımı varken liderde yoktur, yöneticilik bilimsel yani ağır basan Teknik bir işken liderlik sanat yani ağır basan bir iştir,
Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma iken liderlik değişim ve dönüşüm işidir, yöneticilik işletmenin iç yapı ve dinamiklerine bakarken liderlik işletmenin dış yapı ve dinamiklerine bakma işidir, yönetici işleri doğru yapan Lider ise doğru işleri yapan kişidir ( Öztekin, 1996: 186; Koçel, 2020: 591-592).
Yönetim ve Girişimcilik
Girişimci kavramı “Sermayesini kar elde etmek amacıyla ortaya koyan ve üretim faktörlerini bir araya getirerek belirli bir mal veya hizmet üretmek veya pazarlamak riskini üstlenen kişi” olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile emek, sermaye, doğal kaynaklar, teknoloji gibi üretim faktörlerini bir araya getiren kişidir. Daha önce tanımladığımız gibi yönetim ise başkaları aracılığıyla iş yapmaktır. Girişimci ve yönetici arasında şu farklar bulunmaktadır (Baraz ve Şakar, 2018: 16):
- Kâr zarar riskini üstlenen girişimcidir.
- Üretim faktörlerini bir araya getiren kişi girişimcidir.
- Üretim faktörlerini bir araya getirerek tüketicilerin ihtiyacını karşılamayı düşünen kişi girişimcidir.
Bir kişi üretim faktörlerini bir araya getirerek kurduğu işletmede tek başına çalışıyor ise bu kişi girişimci olmakla birlikte yönetici değildir. Yöneticilik başkaları aracılığıyla iş yapmak olduğundan birden fazla kişinin olmasına gerekli kılar. Girişimci işletmenin ihtiyacı doğrultusunda yeni çalışanlar aldığında ve onları yönetmek durumunda kaldığında bir yönetici konumuna gelir. Girişimci, işletmesini daha fazla geliştirerek çok daha fazla çalışanı işe alıp işletmesini departmanlar halinde yönetmeye başladığında artık kurucu girişimci ile işler arasına 3 kademe girmiştir.
İlki, girişimci fiilen yaptığı işlerden uzaklaşmıştır. İkincisi, kendisi fiil işleri yapmamakla birlikte çalışanların neyi nasıl yapması gerektiği konusunda karar verici hale gelmiştir. Sonuncusu ise artık sadece işletme içiyle değil işletme dışındaki dış çevre ile de ilgilenmeye başlamıştır. Başka bir ifade ile girişimci artık yönetici konumuna gelmiş, başkaları aracılığıyla işleri gerçekleştirir, başkalarına isteyerek veya zorla iş yaptırır ve işletmenin amaçları doğrultusunda onları yönlendirir durumundadır (Koçel, 2020: 126-127).
Girişim ve işletme kavramları genellikle birbirine karıştırılmaktadır. Ancak önemli ayrım noktaları vardır. Her işletme bir girişim olmakla birlikte her girişim bir işletme değildir. İşletmenin girişim olabilmesi için ekonomik değeri olan mal ve hizmetlerin tüketicilere ulaştırılması gerekmektedir. Girişimci yöneticiden ayıran en büyük özellik risk almasıdır. Yöneticilikte kar ve risk yöneticinin sorumluluğunda değildir. Ancak girişimci kâr amacıyla işletme kurmakta ve bu işletmeden kaynaklı tüm riskleri üstlenmektedir (Güven, 2019: 677).
KAYNAKÇA
Koçel, T. (2020). İşletme yöneticiliği. Beta.
Baraz ve Şakar (2018). İşletme Yönetimi. Anadolu Üniversitesi.
Eren, Erol (2011). Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayınları.
Çelik, A., & Şimşek, M. Ş. (2013). Yönetim ve organizasyon. Eğitim Yayınevi.
Koparal, C., & Özalp, İ. (2013). Yönetim ve organizasyon. Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Şaylan, G. (1978). Yönetim Biliminin Evrenselliği ile İlgili Bazı Düşünceler. Amme İdaresi Dergisi, 11(2), 3-15.
Mücevher, M. H., & Erdem, R. (2019). Başarılı Yönetici Ve Yöneticilik: Kavramsal Bir Çerçeve. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (34), 48-77.
Erdoğan, Z. ve Hepkul, A. (2018). Genel İşletme. Anadolu Üniversitesi.
Oktal, Ö. (2001). Yönetim Geliştirmeye Kavramsal Bir Bakış. Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17 (1), 61-74.
Öztekin, A. (1996). Yönetim ve liderlik. Ahmet Yesevi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 183-194.
Güven, M. (2019). Yönetici Girişimci İlişkilerinin Yönetim Fonksiyonlarına Etkisi: Gap Bölgesinde Bir Uygulama. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 18 (70), 674-688.
