Örgüt Kavramı Nedir? Nasıl Gelişir?

Örgüt Kavramı Nedir? Nasıl Gelişir?

Örgüt Kavramının Tanımı

Örgüt kavramının tanımına dair literatürde farklı açıklamalar bulunmaktadır. Kelime kökeni olarak örgüt, Yunanca bir kelime olan organon (organ) kelimesinden türetilmiştir. Eren örgütü “bireylerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçlarını, başkalarıyla bir araya gelerek grup halinde çaba, bilgi ve yeteneklerini birleştirmeleri yoluyla gerçekleştirmelerini mümkün kılan bir iş bölümü ve koordinasyon sistemi düzen veya yapı” şeklinde tanımlamıştır (Eren, 2003: 203-204).

Örgüt, bilinçli olarak koordine edilen ve birbirine bağlı bireysel eylemler ve güçler sistemi olarak tanımlanırken farklı bir tanımla örgüt, belli bir amacı gerçekleştirmek için bir lider kontrolünde bir arada çalışan insan grubudur (Keskin vd., 2016: 7).

Diğer iki tanıma göre örgüt, toplumdaki etkileşim içerisinde olan ve merkezi bir koordinasyon sistemine dayanan en geniş insan topluluğudur veya bireysel çabanın ortak hedeflere ulaşmak için koordine edildiği ve bireysel düzeyde gerçekleştirilemeyen hedeflere ulaşmayı sağlayan sosyal topluluklardır (Akdağ, 2021: 40).

Bir örgütün temel unsuru örgütlerde yer alan bireyler ve bireyler arasındaki ilişkilerdir. Belirli bir Amaca ulaşmak için oluşturulan görevleri yürütmek üzere insanlar bir araya gelir ve bir araya geliş sonucu insanlar arası iletişim ve etkileşim sonucu örgütler meydana gelir. Bu çerçevede örgüt 1. belirli hedeflere yönelik, 2. faaliyetleri bilinçli bir şekilde yapılandırılmış ve koordine edilmiş ve 3. dış çevre ile bağlantılı 4. sosyal varlıklar şeklinde dört madde ile tanımlanmıştır (Daft, 2015: 11).

Farklı bakış açıları örgütlerin de farklı tanımlamalarına yol açmıştır. Rasyonel bakış açısı, Önceden belirlenmiş ortak amaçlar tarafından oluşturulan bir araç olarak örgütü tanımlamaktadır. Örgüte insan boyutundan bakıldığında ise örgüt ve insan arasındaki karşılıklı bağımlılık ve uyuma önem atfedilmektedir. Bu bakış açısına göre örgütteki bireylerin sosyal ve psikolojik ihtiyaçları üzerinde durulur. Politik sistemler olarak örgütler, farklı amaç ve çıkarlara sahip insanlardan oluşan, gevşek yapılı sistemlerdir.

Bu bakış açısına göre güç, iktidar, çıkar, çatışma, koalisyon vb. ana konuları oluşturur. Sembolik bakış açısına göre örgüt, Tiyatro, kültür karnaval gibi benzetmelerle ifade edilmekle birlikte sembol, anlam, değer, efsane gibi kavramlarla tanımlanmaktadır. Örgüte sadece teknik bakış açısıyla bakılmadığında Kültürel, düşünsel, bilişsel gibi soyut boyutlarının da olduğu kabul edilmektedir (Şişman, 2002: 27-31).

Farklı boyutlara odaklanılarak yapılan örgütün farklı tanımlarındaki ortak özellikler (Üstüner, 2006: 14);

  • Birden çok insanın gönüllülük esaslı birlikteliği (kolektivizm),
  • Tanımlanmış veya tanımlanabilir amaçlar (amaçsal ussallık),
  • Önceden tanımlanmış bir ‘yapı’ (işlevsellik),
  • Bu yapının başka yapılarla olan kendini tanımlama ve diğer ilişkileri (çevre),
  • Bu tanımlı yapıya uygun bir ‘işbölümü’ (uzmanlık),
  • Örgüte içsel ve dışsal ‘meşrulaştırma’ açılımları (kültür),
  • Örgütün bütün unsurların uyumlulaştırılması ve denetimi (yönetim).

Örgütün en genel anlamda, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bireylerin bir araya geldiği sosyal yapılar olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım doğrultusunda Leblebici örgütün şu ortak özellikleri olduğu ifade etmektedir (Leblebici, 2008: 116-117);

  • Amaç
  • Personel: belirledikleri amaçları gerçekleştirmek üzere kişileri bir araya getirmek ve harekete geçirmek
  • Koordine ve kontrol etmek: belirledikleri amaca hizmet eden kişilerin çabaları
  • Kaynak bulmak: söylenenleri yapabilmek için
  • Sunmak: örgütler, ürettiklerini çevrelerine belirli bir maliyet karşılığında tekrar kaynak temini için sunması.

Örgüt farklılıklarına baktığımızda ise temel olarak örgütler yapı, işlev ve büyüklük bakımından farklılıklar göstermektedir. Büyüklükte örgütlerin farklılaşması ekonomik büyüklük, personel büyüklüğü, alansal büyüklük gibi birçok başlıkta farklılık bulunmaktadır. Çalışma biçimindeki farklılıklara baktığımızda sendika, dernek, siyasi parti, şirket vb. farklı organizasyonlar bulunmaktadır. Yapısal özellikler açısından da çok fazla örgütler arası farklılık bulunmaktadır. Yetki ve kontrol mekanizması hakkında bilgi veren örgütün hiyerarşik yapı tasarımı, yüksek piramit şeklinde olursa hiyerarşinin güçlü olduğu, basık olursa hiyerarşinin daha az olduğu şeklinde tanımlanmaktadır. Birbirinden bağımsız örgütlerin birlikte çalıştığı ağ örgütlenmesi de örgüt yapısından kaynaklı farklılığı göstermekle birlikte bunlar dışında da farklı yapılar bulunmaktadır (Leblebici, 2008: 117).

Örgütü anlamak için çok sayıda tanımdan yararlanmakla birlikte örgüt yapısı karakterize eden unsurlar da örgüte dair oldukça açıklayıcıdır. Stephen P. Robbins’e göre örgütlerin yapısını tasarlarken dikkat edilmesi gereken 6 unsur bulunmaktadır: a) İşin özelliği b) Bölümlendirme c) Emir-komuta zinciri d) Denetim alanı e) Merkezileşme ve merkezileşmeme f) Biçimselleşme (Robbins ve Judge, 2017: 488-493).

Tamer Koçel örgüt yapısını belirleyen 11 unsur belirtmiştir: a) Amaç, b) İş bölümü ve uzmanlık (ihtisaslaşma) derecesi c) Formalleşme Derecesi d) Kontrol alanı e) Organizasyondaki kademe sayısı f) Merkezileşme derecesi g) Çapraşıklık (komplekslik) derecesi h) Departmanlaşma, ı) Emir-komuta ve kurmay organlarının oluşturulması i) Komite ve gruplar j) İletişim kanalları ve şekli (Koçel, 2011: 184-186).

a) Amaç: Örgütün var olma nedenini oluşturan ve işin nitelik ve şeklini belirleyen unsurdur.

b) İş bölümü ve uzmanlık (ihtisaslaşma) derecesi: İşlerin parçalanarak her görevin farklı kişiye verildiği uzmanlaşma işlerin tasarımıyla ilgili olmakla birlikte uzmanlaşmanın etkinlik ve verimliliği artırdığı bilinmektedir.

c) Formalleşme Derecesi: İş standardının oluşturulması formalleşmedir. Neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafında gerçekleştireceğinin ayrıntılı olarak belirlenmiş olması formalleşme derecesi yüksek örgütü ifade eder.

d)Kontrol alanı: Yönetim sürecinde üstün kaç kişi yöneteceğinin belirlenmesidir.

e) Organizasyondaki kademe sayısı: Yönetici kademe sayısı arttıkça sivri, azaldıkça basık örgüt yapısını anlatmaktadır.

f) Merkezileşme derecesi: Karar verme yetkisi üst kademelerde olursa merkezi, yetki alt kademelere yayılırsa ademi merkezi bir örgüt yapısı olur.

g) Çapraşıklık (komplekslik) derecesi: Örgütün dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesini bu unsur ifade eder.

h) Departmanlaşma: Belirli görevler bir araya getirilerek işler, işler bir araya getirilerek mevkiler, belirli pozisyonlar bir araya getirilerek de departmanlar oluşur.

ı) Emir-komuta ve kurmay organlarının oluşturulması: Temel sorunların çıkmaması için emir komuta ve kurmay birimlerinin oluşturulması ve ilişkilerinin belirlenmesi örgüt yapısının belirlenmesinde önemli bir unsurdur.

i) Komite ve gruplar: Örgütlerde oluşturulan informal gruplar ve komiteler, karar yetkisine sahip olarak yardımcı görevlerde bulunabilir.

j) İletişim kanalları ve şekli: Dikey, yatay ve köşelemesine iletişim şekilleri ile örgüt için birimler arası ilişki formu belirlenebilir (Koçel, 2011: 184-186).

Yukarıda sayılan unsurlar örgütün yapısını belirleyici-karakterize edici unsurlardır. Bazı unsurların derecesine göre örgütün yapısı farklı şekiller alabilmektedir. Bu derece ve düzeyler, etkinlik ve verimliliğin artırılması amacıyla farklı şekillerde yorumlanarak değişik teori ve yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Klasik (geleneksel) Teori, Davranışsal (neo-klasik) Teori, Modern (Durumsallık) ve yeni yaklaşımlar olarak gruplandırılan teori ve yaklaşımlar örgütün yapısına dair farklı bakış açıları doğrultusunda örgüt anlayışı geliştirmişlerdir. (Koçel, 2011: 177).

  • Örgüt Geliştirme

Örgüt Geliştirme disiplininin farklı bakış açılarına sahip ve farklı boyutları öne çıkaran çeşitli tanımları bulunmaktadır. “Örgüt Geliştirme, bir değişim ajanı (danışman) ve… uygulamalı davranış bilimleri kuram ve teknolojisi yardımıyla, daha etkili ve katılımlı bir örgüt kültü­rü yaratarak, örgütün sorun çözme ve kendini yenileme süreçlerini geliştirmek üzere girişilen uzun süreli çabalardır.” Örgüt süreçlerini öne çıkaran başka bir tanıma göre Örgüt Geliştirme, “davranış bilimleri bilgilerini kullanarak örgüt süreçleri­ne yapılan planlı müdahaleler yoluyla, örgütün etkililiğini ve sağlığını artırmak üzere girişilen planlı, örgütün bütününe yönelik ve üst yönetimce yönetilen çabalardır.

” Farklı bir bakış açısına göre “Örgüt Geliştirme, değişime bir yanıttır. Bu anlamda, örgüt Geliştirme örgütlerin; yeni teknolojilere, pazarlara, tehlikelere ve değişimin kendi hı­zına daha etkili ayak uydurabilmeleri için, inançlarını, tutumlarını, değerle­rini ve yapılarını değiştirmeye yönelik karmaşık bir eğitim strate­jisidir.” (Özen, 1991: 91).

Bu tanımlamalarla birlikte Örgüt Geliştirme bir yaklaşımdır. Örgüt Geliştirme, “değişimi gerçekleştirecek bireylerin, grupların eğitimi için kullanılacak eğitim strate­jilerine sahip olmakla birlikte temelde, kendine özgü varsayımları, ilkeleri, süreci ve yöntemleri olan” bir yaklaşım, bir bakış açısıdır. Tanımlar doğrultusunda dikkat çeken bir başka boyut, Örgüt Geliştirmenin örgütün “örgüt­sel kültür”, “örgüt süreçleri” veya “örgütün inançları, tutumları, değerleri ve yapıla­rı”nda değişim amaçladığı ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede, daha önce sadece örgütün informal boyutu (örgüt kültürü ve süreçleri) geliştirilmeye çalışılırken günümüzde insan boyutu da eklenerek örgütün biçimsel boyutunda da değişimler yaratılması amaçlanmaktadır.

Böylelikle örgütün insan, yapı ve yöntem boyutlarında örgüt geliştirme ile değişim yaratarak etkinlik ve verimlilik amaçlanmaktadır. Bu çerçevede Örgüt Geliştirmeyi Özen şu şekilde tanımlamıştır: “Örgütsel etkililiği ve sağlığı artırmak amacıyla, üst yönetimin desteği ve bir da­nışmanın yardımı ile örgüt üyelerinin, bütüncül bir yaklaşım ve planlı bir süreç içinde örgütün insan, yapı ve yöntem boyutlarında gerçekleştirdikleri değişim çaba­larıdır.” (Özen, 1991: 92-93).

  • Örgüt Geliştirme Varsayımları

Örgüt Geliştirme uygulamaları için öncelikle bazı varsayımların, ÖG felsefesini oluşturan varsayımların kabul edilmesi gerekmektedir. ÖG uygulamalarının başarıya ulaşması için bu varsayımların tüm örgüt tarafından kabul edilmesi gerekmektedir. Tersi durumda başarı mümkün olmayacaktır. ÖG varsayımlarının Mc Gregor’un Y Kuramına ve sistem yaklaşımına dayandığı söylenebilir. Bu çerçevede oluşturulan varsayımlar, insancıl, iyimser, gelişmenin mümkün olduğuna inanan, insanın gelişmeye açık, öğrenebilir durumda olduğunu ifade eden varsayımlar olmakla birlikte şu şekilde listelenebilir (Özen, 1991: 92-93):

  • İnsanların büyük bir kısmı, destekleyici ve rekabetçi bir ortam yaratıldığında, kendini geliştirme itkisine (güdüsüne) sahiptir.
  • İnsanların büyük bir kısmı, örgütsel amaçlara ulaşılmasına, örgüt ortamının izin verdiğinden daha fazla katkıda bulunabilecek güçtedir ve bu katkıyı sağla­maya isteklidir.
  • Çoğu insan, en azından bir veya daha fazla çalışma grubu tarafından kabul edilmek ve onlarla iş birliği içinde çalışmak isteğindedir.
  • Grup üyeleri, biçimsel liderin her zaman ve koşulda işlevlerini yerine getirebil­mesinin mümkün olmadığını düşünerek, grup etkililiğini artırmak üzere bir­birlerine destek sağlar ve önderlik ederler.
  • Duygu ve düşüncelerin baskı altında tutulması, sorun çözme, bireysel gelişme ve iş doyumunu olumsuz yönde etkiler.
  • Çoğu örgütte, karşılıklı güven, destek ve iş birliği düzeyi gerekenden veya arzu edilenden daha düşüktür.
  • Örgütteki insan ve gruplar arası çatışmalara “kazanma ve kaybetme” anlayışı ile yaklaşmak bazı durumlarda uygun olsa bile, uzun dönemde örgütsel sorun­ların çözümünü olumsuz yönde etkiler. Bunun yerine, örgütsel sorunlara “bir­likte nasıl kazanabiliriz?” anlayışı ile yaklaşmak gerekmektedir.
  • ÖG çabaları ile sağlanan etkililik artışı, başarı değerlendirme, ödeme, eğitim, atama, görev ve iletişim alt sistemlerindeki uygun değişikliklerle pekiştirilmelidir.
  • Örgüt üyeleri, örgüt amaçları, iş birliği ve sorun çözme konularında “ortak de­ğerlere” sahip olmalıdırlar.
  • ÖG, örgütte çalışan tüm bireylere yarar sağlayan bir yaklaşımdır. ÖG, ne ör­gütteki bir grubun (örneğin yöneticilerin) diğerlerini sömürmesini sağlayan bir araç, ne de diğer gruplara karşılık bir grubun refahını artırmaya yönelik bir yaklaşımdır.
  • Örgütlerin varoluş nedenlerinin insanların istek ve ihtiyaçları olduğuna inanan ÖG danışmanları, uzun süreli çabalarla insanların bireysel gelişimini he­deflerler.
  • Danışmanlar, bazen örgüt gerçekleri ile uyuşmasa bile, duygu ve düşüncelerin açıkça ifade edildiği bir ortamda, örgütsel yaşamın daha zengin, anlamlı ve et­kili olacağı inancındadırlar.
  • Danışmanlar, örgütlerin etkililiğini artırmada araştırmaya ve değişim eylemi­ne büyük önem verirler.
  • Danışmanlar, demokratik-katılımlı bir örgüt yaratarak insan kaynaklarından daha etkili yararlanma amacı güderler.
  • Örgüt Geliştirme Süreci

Örgüt Geliştirme çeşitli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamaların sayısı kimi kaynaklarda 20’ye kadar ulaşmakla birlikte genellikle 5 aşama ile ifade edilmektedir. Bu aşamalar, “1. teşhis, 2. aracıların seçimi ve tasarımı, 3. aracının uygulanması, 4. değerlendirme, 5. sisteme uyum sağlama ve koruma” veya 1. Örgüte Tanışma ve Anlaşma 2. Tanı (Teşhis) 3. Eylem Stratejisi Belirleme 4. Müdahale 5. Değerlendirme gibi benzer başlıklarla ifade edilmektedir (Helvacı, 2008: 180, Özen, 1991: 95-96, Şimşek ???248).

Tanışma, örgütün geliştirmeye ihtiyacı olduğu kararı verildikten sonra geliştirici ve örgütün birbirini tanıma aşamasıdır. Genellikle geliştirici ve üst yönetim arasında görüşmeler başlar. Geliştirici örgütü tanımalı, örgüt geliştirmede beklentileri bilmeli ve benzer şekilde örgütün de süreci ve geliştiriciyi tanıması gerekmektedir (Dinçer, 2008: 60).

Teşhis, örgütün değerlendirilmesi, problemlerin ve nedenlerinin tanımlanma aşamasıdır. Sorunlar nelerdir, sorunun çözümü ile beklenen değişimler nelerdir, beklenen sonuçlar nelerdir ve nasıl değerlendirilecektir gibi sorulara cevaplar aranır.  Teşhis sürecinde sezgiden kaçınmalı tüm analiz sistematik ve analitik bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Sistematik olarak değerlendirilen bilgilere göre alternatif çözümler geliştirilir. Teşhis sürecine tüm örgüt üyelerinin katılımı, fikirlerini özgürce beyan etmeleri oldukça önemlidir. Aksi durumda yanlış teşhis tüm süreci yanlış yöne evriltebilir. Bu aşamada anket, görüşme, doğrudan gözlem, doküman ve rapor analizleri gibi araçlardan faydalanılabilir (Şimşek ?????: 248).

Eylem stratejisi belirleme, sorunlar belirlendikten sonra müdahale yöntemi belirleme sürecidir. Alternatifler gözden geçirilir, uygun olmayanlar elenir ve uygun seçenek için örgüt ikna edilerek müdahale aşamasına geçilir. Tekniğin seçiminde sorunun özellikleri, örgütün kendine özgü durumu üzerinde dikkatle durulmalıdır. Müdahalenin kimler tarafından nasıl yapılacağı önceden belirlenir.

Müdahale, fiili uygulamanın gerçekleştiği, tercih edilen müdahale yönteminin uygulandığı alandır. Bu süreçte engeller ortaya çıkabilir. Engellerin hızlıca tanımlanarak çözüme kavuşturulması sürecin sağlıklı ilerlemesi için önemlidir. Değişimin kısa sürede tamamlanamayacağı bilinmeli, zaman alan bir faaliyet olduğu kabul edilmelidir (Dinçer, 2008: 64).

Değerlendirme, yapılan müdahale ile amaçlanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda yürütülen faaliyettir. Planlama aşamasında her bir faaliyetin nasıl değerlendirileceği planlanır ve bu plana doğrultusunda istenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığı kontrol edilir. İstenen sonuçlara ulaşıldıysa sonuçların istikrarlı bir şekilde devam ettirilmesine çalışılır. Ulaşılamadıysa bunun nedenleri araştırılarak düzeltilmeye çalışılır. Değerlendirme aşaması ile birlikte unutulmaması gereken konu gelişimin sürekliliğidir. Örgüt kendi kendini geliştirme becerisi kazandıysa geliştiricinin görevi yavaş yavaş sona ermektedir. Bu nedenle örgüt geliştirme sürecinde süreklilik önem arz etmektedir (Dinçer, 2008: 65).

  • Örgüt Geliştirmenin Temel Unsurları

Örgüt geliştirme kapsamında örgüte müdahale, örgütün yapısına ve probleme göre değişik teknikler gerektirmektedir. Bu nedenle çok fazla teknik geliştirilmiştir. Huse ve Cummings problemlere uygulanabilecek müdahaleleri dört grupta toplamışlardır (Nişancı, 1994, 24-25):

Beşeri-Süreçsel MüdahalelerBireylerarası ve Grup Süreçleri YaklaşımlarıT Grupları,Süreç Danışmanlığı,Üçüncü Taraf Müdahaleleri,Takım Kurma, Açık sistem Süreç YaklaşımlarıTutum Araştırma ve Geribesleme,Örgüt Yüzleştirme Toplamdan,Gruplar arası İlişkiler,Normatif Yaklaşımlar,  Teknik-Yapısal MüdahalelerÖrgüt Yapısı ve DizaynıÖrgüt Çatısı Dizaynı,Farklılaştırma ve Bütünleştirme,Yapısal Dizayn,İlave Örgüt,Kaliteli İş Yaşamı Yaklaşımlarıİş Kalitesini Yükseltme,Sosyoteknik Sistem ve İş Yaşamının      Kalitesi,Kaliteli İş Yaşamı Uygulamaları,Kaliteli İş Yaşamı: Geçici Müdahale        mi, Sürekli Müdahale mi?İş Dizaynı       .İşin Teknik ve Beşeri İhtiyaçlara             Göre Dizaynı,Geleneksel İşler,Geleneksel İş Gruplan,İş Zenginleştirme,İş Gruplarının Kendi Kendini             Düzenlemesi,
Beşeri Kaynaklar Yönetimi Müdahaleleri  .Amaç Belirleme ve ödül Sistemi,Amaç Belirleme,Ödül Sistemi,Meslek Planlama ve Geliştirme ile Stres Yönelimi -Meslek Planlama ve Geliştirme, -Stres Yönetimi,  Stratejik MüdahalelerStratejik Yaklaşımlar -Açık Sistem Planlama, -Örgüt Kültürü, -Stratejik Değişimin Yönetimi.  

Bu teknikler dışında diğer örgüt geliştirme teknikleri şunlardır (Genç, 1994: 370):

-Yaşam planlaması

-İş zenginleştirme

-Geribesleme oturumları

-Bireysel danışma

-Grup gözlemi

-İkili değerlendirmeler

-Başlangıç toplantıları

-Eğitim için grup geliştirme

-Ast-üst toplantıları         –

-Kan-koca toplantıları

-Profesyonel yardım kullanma

-Telafi konusunda yapıcı olma

-Verileri geliştirme

-Değişime uygun eğitim

-İşgücünü daha faydalı hale getirme

-Disiplinler arası görev gruplan oluşturma

-İş hareketlerini kolaylaştırma

-Eleştiri için üçüncü şahısları kullanma

-Kişisel gelişmeyi teşvik etme

-Rol eğitimi

2.3.1. Laboratuvar Eğitimi

      20. yüzyılda örgütlerin hızla bürokratikleşmeye başlaması örgüt üyeleri arasında iletişi zorlaştırmış, örgütün problem çözme ve yönetsel işlevlerini yerine getirmede problemler yaşanmaya başlanmıştır. Laboratuvar eğitimi bu sosyal problemlere çözüm amacıyla ortaya çıkmıştır. İki haftaya kadar sürebilen eğitimlerle örgüt üyeleri arasında iletişimi artırmak, diğerleri gözünden nasıl göründüğünü göstermek ve görmeyi sağlamak amaçlanmıştır. İlk olarak T Grupları ya da duyarlılık eğitim grupları olarak başlayan süreç Laboratuvar Eğitimi olarak devam etmiştir. Bu eğitimler, toplantılar farklı gruplardan katılımcıların karşılıklı deneyim paylaştığı ve karşılıklı öğrendikleri küçük toplantılar olmuştur (Öktem ve Kocaoğlu, 2012: 116).

2.3.2. Planlı Değişim

Örgüt içi ve dışındaki değişimlere, örgüt hayatta kalmak istiyorsa değişerek yanıt vermek zorundadır. Bu değişim planlı olmak zorundadır. Planlı değişim aynı zamanda değişimin önündeki engellerin kaldırılması için de etkendir. Bu çerçevede planlı değişim, bir örgütte değişim yaratabilmek için davranış bilimlerine ait teknikleri uygulayan bir değişim uzmanı tarafından belirli bir sistem içinde oluşturulan süreç demektir. Bu tanış doğrultusunda: örgüt dışından danışmanlık alınması, birey, grup ya da örgütlere uygulanabilir, örgüt ile değişim uzmanı arasında iş birliği ve güç paylaşımını zorunlu kılar, verilerden yararlanmayı gerekli kılar, evrim niteliğinde bir değişimi esas alır (şimşek ????, 246).

2.3.3. Katılmalı Yönetim

Örgüt üyeleri, karar organlarına katıldıklarında, kararlar söz sahibi olduklarında kararları daha fazla sahiplenmekte ve uygulamaya daha hızlı bir şekilde aktarmaktadırlar. Bu yöntem, örgüt üyelerine düşüncelerini gerçekleştirme fırsatı sunarken aynı zamanda üretkenliklerini de artırarak örgütsel değişime katkı sunmalarının da yolunu açmış olmaktadır. Ekonomik, sosyal, teknik başlıklarda katılım sağlanabilirken temsilci yoluyla katılma, sendikal katılma, gönüllü katılma ve birlikte katılım gibi katılma yönetim biçimleri mevcuttur (şimşek ????, 245).

2.3.4. Danışmanlık

Teknoloji, iş bölümünün artışı, yeni gelişmeler sonucu örgütlerde karmaşıklık artmıştır. Örgütlerdeki karar vericiler, eskiden olduğu gibi artık tek bir başlıktan sorumlu olsalar da artık dış çevredeki gelişmeleri takip etmekte zorlanıyor, farklı alanlarda uzmanlaşmaları imkansız hale geliyor. Karar vermek artık çok daha fazla uzmanlık gerektirdiğinden yöneticiler bu durumu ilgili alanlardan danışmanlık alarak sağlamaktadırlar (Şimşek, 1999: 325).

Danışmanlık faaliyetinin oluşabilmesi için, örgüt yöneticilerinin bir danışmanın hizmetine ihtiyaç duymaları ve onunla ilişki kurmaları gereklidir. Danışmanın örgüt dışından ve tarafsız biri olması gereklidir. Danışman, örgütsel sorunların çözümünde sadece veri ve bilgi toplayarak bunlara çözüm için yararlı olan ve karar seçenekleri haline getirmekte; ancak seçim ve uygulama işine karışmamaktadır. Danışmanın çözüm plan ve kararlarına ilişkin seçenekleri benimseyip benimsememek örgüt yöneticilerine bağlıdır. Danışman önerilerini mutlaka uygulamak zorunluluğu yoktur. Danışman, örgüt yöneticilerinden yardım istediği belirli bir sorun ya da sorunlar üzerinde çalışmak zorundadır (Eren, 2001: 585-586)

2.3.5. Eylem Araştırması

Süreç ve yaklaşım boyutlarını içeren eylem araştırması, uygulamada ortaya çıkan sorunları açıklamak ve çözmek için veri toplama, bu verileri alıcı sisteme geri verme ve bunlara dayalı olarak faaliyet planlama aşamalarına odaklanan ve birbirini izleyen evrelerden oluşan değişim sürecidir. Eylem araştırması sekiz aşamadan oluşmaktadır: giriş (mevcut sistem kaynak, zaman vb. olarak değişime hazır mı?), harekete geçme, ön değerlendirme, eylem planlaması, müdahale, değerlendirme, uyarlama ve ayırmadır (Öktem ve Kocaoğlu, 2012: 117).

2.3.6. İş Genişletme

Rutin işler örgüt üyeleri üzerinde olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. Bu olumsuz etkiyi kırmak amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Yatay genişletme yoluyla mevcut görevlere farklı yetenekler gerektiren görevler eklenir. Böylelikle çalışanlar, farklı yeteneklerini geliştirme ve sergileme yoluyla yaptığı işten doyum sağlayabilir (Özen, 1991: 100).

2.3.7. İş Zenginleştirme

İş genişletmenin ileri aşaması olan iş zenginleştirme, işin fiziksel olarak genişletilmesi ve yaptığı işle ilgili karar organlarına katılması ile uygulanmaktadır. Dikey genişletme olarak da tanımlanan iş zenginleştirme ile örgüt üyesinin karar almaya katılımı iş doyumunu artırmaktadır (Özen, 1991: 101).

2.3.8. Ekip Geliştirme

Örgüt etkinliğe ulaşabilmek amacıyla çalışma gruplarının etkililiğini artırma faaliyetidir. Grup içi sorunların çözülmesi, daha etkili çalışa yöntemlerinin geliştirilmesi, bireey ve ekip amaçlarının örgüt amaçları ile bütünleştirilmesine yönelik bir yöntemdir. Ekip geliştirme uygulaması toplantılarla ve bir danışman yöneticiliğinde gerçekleşir. Grup üyelerinin grup içi karar verme, iletişim, liderlik gibi başlıklardan kaynaklanan sorunlar tartışılırken ekip üyelerinin üstlenmesi gereken görevler öğretilir ve işle ilgili sorunlar ortaya konularak çözümler aranır. Asıl amaç grup etkililiğini artırmaktır ve bu nedenle çalışma gruplarının normları, iletişim ve karar verme süreçleri belirlenir (Genç, 1994: 368; Özen, 1991: 102).

2.3.9. Çok Yönlü Yaklaşım

Örgüt Geliştirme müdahale yöntemlerinin uygulanması örgüte ve probleme bağlı olarak değişmektedir. Hangi yöntemin uygulanacağı problemlemi örgüte göre değişmektedir. Ancak günümüzde tek bir yöntem uygulamak yerine birden fazla yöntem örgüt geliştirme kapsamında uygulanabilmektedir. Bu duruma Çok Yönlü Yaklaşım adı verilmektedir (Özen, 1991: 103).

2.4. Örgüt Geliştirmede Karşılaşılan Engeller

Örgüt geliştirme uygulamasında kimi nedenlerle engellerle karşılaşılmaktadır. Bu engellerin fark edilmesi ve önlem alınması örgüt geliştirme uygulamasının başarıya ulaşması için oldukça önemlidir. Engeller analiz edilmeden ortaya çıkan sonuç, amaçlanan sonucun çok ötesinde olabilir ve uygulama başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu engeller genel olarak şöyledir (Ünüvar ve Bektaş, 2017: 71-72; Dinçer, 2007: 95);

  • Tepe yönetiminin ifade ettiği değerler ile yönetim davranışlarının birbirinden farklı olması,
  • Araçla amaçların birbirine karıştırılması,
  • Kısa dönemli bakış açısı,
  • Değişim amacına uygun olmayan faaliyet programlarının uygulamaya konulması,
  • Değişim uzmanlarına aşırı bağımlılık ve sorunların çözümleri bunlara havale edilmesi,
  • Uygulanan stratejiler ve tekniklerle, diğer yönetim faaliyetleri arasında koordinasyon olmaması,
  • Programın uygulanması sırasında tepe yönetimi ile orta ve alt kademeler arasında anlaşmazlıklar ve farklılıklar bulunması,
  • Gerçekleştirilen davranış değişikliklerinin tekrar eski yapıya uyumlaştırılmaya çalışılması,
  • Hazır çözümler aranması, örgütün kendine has şartları yeterince dikkate almaması,
  • Örgütsel gelişimin sadece iyi işleyen bir ilişkiler sistemi kurulması amacına indirgenmesi.
  • Problem tam olarak saptanmadan çözüm aşamasına geçilmesi,
  • Yöneticilerin örgüt geliştirme programlarını, örgütün amaçları yerine kendi amaç ve düşüncelerini gerçekleştirmek için kullanması,
  • Örgütteki iş görenlerin çeşitli sebeplerden ötürü kendilerini güven içinde hissetmemeleri,
  • Örgüt yöneticileri ve iş görenlerin örgüt geliştirmenin amacının, felsefesinin ve stratejisinin ne olduğunu iyi anlayamamış olması,
  • Bilgi toplama hususunda, örgüt üyelerinin samimi davranmayıp, programı ciddiye almaması,
  • Değişim uzmanının değer ve normlarının alıcı sistemininki ile çok farklı olması.

Kaynakça

Akdağ M. S. (2021). Örgütlerde Strateji-Yapı İlişkisi: Burns ve Stalker’ın Örgüt Yapısı Türleri ile Porter’ın Rekabet Stratejileri İlişkisi Üzerine Bir İnceleme. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Daft, R. L. (2015). Örgüt: kuramları ve tasarımını anlamak. Nobel.

Dinçer, Ö. (2008). Örgüt Geliştirme: Teori, Uygulama ve Teknikleri. İstanbul: Alfa Yayınları.

Eren, E., 2001, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım, İstanbul.

Eren, E. (2003). Yönetim ve organizasyon (6. Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.

Genç, N. (1994). Örgüt Geliştirmenin Verimlilik ve Etkinlik Açısından Değerlendirilmesi ve Başlıca Örgüt Geliştirme Teknikleri. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10 (3), 361-370.  

Helvacı, M. A. (2008). Örgüt Geliştirme Üzerine Kavramsal Bir İnceleme. Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(1), 173-183.  

Keskin, H., Akgün, A. E., & Koçoğlu, İ. (2016). Örgüt teorisi. Nobel: Ankara.

Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği. Beta: İstanbul.

Nişancı, Z. N. (1994). Örgüt Geliştirme Süreci İçerisinde Başarı Değerlemenin Yeri ve Önemi. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10(3), 216-239.  

Öktem, M. K., & Kocaoğlu Uçar, B. (2012). Kamu Kurumlarında Örgüt Geliştirme Üzerine Bir Araştırma. H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 30 (2), 111-136.  

Özen, Ş. (1991). Yönetim Geliştirmede Bir Yaklaşım: Örgüt Geliştirme. Amme İdaresi Dergisi, 24(2), 90-106.

Robbins, S.P., Judge, T.A. (2017). Örgütsel Davranış. Nobel: Ankara.

Şişman, M., 2002, Örgütler ve Kültürler, Pegem Yayıncılık, Ankara.

Ünüvar, H. & Bektaş, Ç. (2017). Örgüt Geliştirmede Kritik Başarı Faktörleri . Gazi İktisat ve İşletme Dergisi , 3 (3) , 67-76 .

Üstüner, Y. (2006). “’Örgüt Bilimi’ Üzerine”. Amme İdaresi Dergisi, 39(3), 1-21.

Leblebici, D.N. (2008). “Örgüt Kuramının Temelleri”. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 9(2), 111-129.

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Bültene Abone Ol
en son haberleri, duyuruları, ilanları, etkinlikleri almak için abone ol
İstediğiniz zaman abonelikten çıkabilirsiniz